大陸快印店有三四十萬家，面對未來雖然各有不同的想像，但是都離不開利用互聯網連接更多的門店，不同的聯盟在各地起義，其中恆晟是較有實力的一組，他們提出（不印）（不管）的模式招兵買馬，仔細研究就會發現其中的奧妙。
《本文開始》
大陸快印行業正在轉型，有許多聯盟正在招兵買馬，以『新零售』的外衣包裝吸引同行加盟，確實吸引了不少的門店加盟。新零售正是數字轉型，如何利用智慧供應鏈管理去創造新零售的最終目標『規模效益』，的所有的同行都還在雲裏霧裏。
通用電氣公司去年因為年營業額小於自己的資本額，喪失及格被踢出道瓊指數成分股，丟掉了藍籌股的席位成為金融業的大新聞。通用電氣曾經是全球最成功的企業，被巴菲特稱贊為『美國商業象徵』，也是是美國大型企業最早一批引進『淨推薦值』（Net Promoter Score），以顧客需求概念進行數字轉型的企業。這次的意外專業投資人認為通用電氣不是轉型太慢，而是高估了數字轉型效益回收的速度。
產業互聯網本來就是供應鏈管理系統的基礎建設，問題是沒有積累到充分的量，就沒有足夠的大數據，無法作為智慧管理供應鏈的養分，大陸市場巨大，即使有幾百家的快印店結盟，恐怕還無法發揮供應鏈管理的效益。
因此，雖然市場上許多結盟風風火火的動作，對同行都還沒有山雨欲來的感受。
杭州恒晟也正在籌組快印聯盟，朱小明對新零售有自己的理解。他認為：『新零售的本質離不開零售，大家都在“新”上做文章，但是更重要的是要瞭解這個“新”字，背後的零售是什麼？』
『今天的整合供應鏈的效果不明顯，實話實說，量不夠誰也不理你。恒晟的“新”在於提升結盟門店的經營能力，也就是提升賺錢的能力，而不是先去整合供應鏈。』
杭州恒晟當然是快印行業的專業隊，對快印的未來一定有獨到的看法和方向。從朱總對圖文第一代到第三代的定義和執行力，就能夠發現其的企圖心和方向感。
第一代從打字複印開始組織小，到了第二代有了加工生產的機制，成功的快印店有了自己的設備和規範標准，強調管理才能擴展更多的門店，組織讓變大了。接下來的第三代圖文的生意模式則是一站式服務，因應網絡大環境的變化，組織勢必要變小而自主，才能開展夠多的門店去發揮供應鏈管理的效益。
第三代圖文的終極目標在於擴大連鎖，恒晟改變門店的營運模式，強調『不印和不管』，『不印』應該是重心不是印刷生產，『不管』應該是門店人手自主不用管理。這樣的營運模式，把生產集中到網路上有效益的一端，讓快印店的人手不受專業印刷技術的限制。
零售需要的是綜合能力，最重要的關鍵當然是人才。
和其他的快印聯盟不同，別人是培養快印店店長，恒晟用企業負責人（老闆）的規格來培訓人才，配合股權合作的激勵模式，和老闆合作。
7-Eleven可以說是全球最大的連鎖企業，超過七萬家門店在世界各國，有人問其會長鈴木敏文『什麼是7-Eleven的價值？』
他的回答是『人才，每一個零售店都是老闆在經營。』
1979年7-Eleven進入中國臺灣，本來只是供應一些日常用品和零食，至今已經有5000多家門店，不但供應了大部分日常生活用品和食物，還提供各種繳稅、繳費、購物、快遞、服務，相簿印刷、照片沖洗...，可說是包山包海，臺灣人平均隔天就得進7-Eleven一趟。
7-Eleven的服務創造了企業無限的成長空間，主要的原因還是每一個門店都是“老闆”親自在經營。
為自己幹活的人就是老闆，巴菲特是如此回答自己企業（伯克希爾•哈撒韋多元控股公司Berkshire Hathaway）的價值，他說：『我們就像在手術室一起幹活的同事，每個人都知道自己的責任，一旦有緊急狀況，誰離最近誰就出手去搶救。』
這就是老闆的定義，一個人為自己幹活，他做事情的大方針一定依據自己對企業的長期承諾，也一定呼應企業對顧客的長期承諾。
有別於一般的快印連鎖店招募“店長”來經營門店，恒晟招募老闆們親自來為自己幹活，等於招募了一群快印店的（特種兵），採用恒晟這二十年來的經營快印店賺錢的經驗一起去賺錢。
今天有錢賺模式才是硬道理，才能吸引人才擴大結盟的數量，未來大家都採用相同的管理系統，等到積累足夠的門店數量和快印生意大數據，終會發展出智慧供應鏈管理的層次，到時候自然發展成媒體標榜的新零售。
『新零售』只是是媒體名詞，不同零售業結合互聯網一定得因應產業的特色和大環境因素採取不一樣的策略，才有機會改變產業版圖。
『新零售』當作拉幫結盟的口號只是便宜行事，如果一個結盟沒有（今天有錢賺）的機制，只為了追求未來結盟後的規模效益，加盟者的風險一定較高。
沒有快印特種兵，如何成就快印行業的數字轉型？
《end》
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