哈佛大學商學院教授 Clayton Christensen，寫的「創新者的兩難」(The Innovator's Delimma) 與「創新者的解答」(The Innovator's Solution) 兩本書，論著的理論一一應驗，震驚了全球企業，被稱為「創新大師」。現在他出版了第三本「創新」的書 Seeing What's Next，意即洞悉下一步即將發生的事，一個行業、一家企業，是否能繼續成功營運，可藉前兩本書的理論，從一些指標看出來。有人質疑理論是否真的可以預測企業的虧贏成敗？Christensen 說是的，在資訊不足的時候，好的理論是最好的工具，靠以前數據預測未來的時代已經過去，非但準確性不夠，而且數據都在事情發生後才取得，用來做決策為時已晚。
第一本書「創新者的兩難」，闡述了震驚業界的「破壞創新」(Disruptive Innovation) 理論：新興的小企業，以簡單廉價的產品打入市場，已經佔有市場的大型企業，起初對這一雕蟲小技不以為意，直到小技快速成長，大企業感受到威脅的時候，為時已晚，大企業的慢動作已無因應能力，市場不得不與人瓜分，更甚者甚至被逐出門外。這一戲碼屢見不鮮，不斷在市場上重複上演，微軟一個後生小子以玩具般的電腦軟體 DOS，最後擊敗了 IBM 這位藍巨人，這種「破壞」的力道，莫不是大家最深刻的經歷。
第二本「創新者的解答」，是從企業內部看破壞創新。企業主管意識到有後來者居上的現象，就要事先預防，以免被後來者趕上。預防的方法，是企業搶先做「破壞」的工作，免得被外來的所破壞，當然這也正是成熟企業所面臨的兩難。因為創新所產生的破壞性，可能危及良好的營運、與現在滿意的顧客；如果創新不夠「破壞」，又唯恐被外來破壞性強的創新所擊敗。這本書對成熟安穩的大企業提供解決兩難的解答，同時也供給新興小企業有效的「破壞」方法。創新有破壞性與維護性兩種，破壞性是指市場上原本沒有、完全是新的，維護性則指在既有的東西上改善。
前兩本書都是從企業往外看的，主要對象是企業主管。這第三本書，則是從外面看企業的內部，的讀者對象除了企業，還有投資人、與一般大眾，讓大家用簡易的理論，衡量一個企業的創新與市場的配合程度，然後從一些指標，可以看出來企業是否能繼續營運下去。Christensen 教授有多大能耐，能先看到企業、甚是一個行業的盛衰？說穿了只有一個重點，那就是企業總想往上爬、先在上層市場開拓，這位創新大師卻讓大家往下拓展，開發簡單廉價實用的商品，特別要大家對「不是顧客」(Noncustomer) 下功夫，因為還不是你的顧客的人數，遠比你的顧客人數多得多，這麼大的潛在市場，難道不值得下功夫？。
Christensen 把顧客分成三類，對第一類顧客來說，你的產品射擊得太低了 (Undershot)，第二類顧客嫌產品射的太高了 (Overshot)，第三類則是尚未成為顧客的非顧客，其實每一類顧客都有市場潛力。第一類顧客嫌產品不夠好，這也是企業花很大力氣的地方，研發改善、求新求好，每隔一段時間推出新技術、新款式商品，試圖滿足嫌你射的太低的顧客群。大多數企業都依循這樣的發展模式，新產品的價格也可以提高，但發展到一定程度，就有人嫌產品太好了，價格太高付不起、功能太多用不著，所以就出現第二類顧客，只要求簡單實用廉價，Dell 電腦的低價政策，讓顧客自己上網組裝選購，就是滿足第二類顧客的一個例子。
對第三類不是顧客的「顧客」，通常是所需要的商品或服務，多為目前在使用上不方便、或過於專業需要專業人員來操作，或者是所希望的商品與服務價格過高，無法負擔。十九世紀末期美國已經有電報，在當時通訊上是一大進展，隨後電話發明了，當時的大電報公司 West Union 把它當玩具，因為僅能短距離通話，電報則全國都通。但沒想到電話立即在城市裡普及，因為只要透過接線生，就能用最自然的說話跟別人通訊，反觀電報，不能在家裡個人使用，寫稿之後還要走到電報局譯碼、發報，是複雜的專業作業，除了長途，電話在短距離通訊上比電報方便太多了。電話起初雖未想與電報競爭，但長途通話之後，這個玩具就自然的取代了電報。
瞭解了三類顧客的差異，就容易瞭解了為什麼成熟的企業缺乏創新了。Christensen 提出一個「資源、程序、價值」的理論，從一個企業有多少資源、怎麼管理營運、資源怎麼分配，就不難看出企業把價值重點放到哪一類顧客上。成熟穩健的大型企業，無疑的把價值重點放在現有的顧客上，因為這些顧客正是利潤之所在，所以要盡力改善現狀，來滿足這些高價值的顧客。但是這些都是第一類顧客，要降低水平滿足第二類顧客，或開發前所未有的商品來吸引第三類顧客，在資源分配與營運管理上，非但與服務第一類顧客完全不同，而且會波及現有的第一類顧客。所以成熟的企業要「破壞創新」，確實不容易。
一個產業興盛還是衰退，三類顧客的表現就是指標，有多少顧客認為產品不夠好、多少顧客認為產品好過了頭、有多少人嫌使用麻煩或太貴所以還不是顧客，綜合分析，就不難看出這一行業的走勢，數位相機、行動電話，都是大家熟知的例子。一個企業能否繼續營運獲利，可從資源的多寡、管理運作的能力、資源的分配，來觀察與市場趨勢是否相謀和，以及與對手的戰鬥裡，是否有對手所沒有的武器與動機。而最重要的一項觀察，也是幾乎可以斷定企業輸贏的指標，就是企業有沒有尋找「破壞路徑」的政策，這可從管理人員、上下游廠商、顧客的鍊網，明顯的看出來。
  一個企業果能抓取破壞的趨勢，把自己訓練成破壞的「黑帶高手」，那就再也不怕外來的破壞者了。這本書 Seeing What's Next，由 Clayton Christensen、Scott Anthony、Erik Roth 三人執筆，已由天下雜誌譯成中文，以「創新者的修練」為名出版。
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