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那福忠,知名電子出版專家、網路作家。
   
  不是顧客的創新
 

那福忠 March 20, 2005

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   哈佛大學商學院教授 Clayton Christensen,寫的「創新者的兩難」(The Innovator's Delimma) 與「創新者的解答」(The Innovator's Solution) 兩本書,論著的理論一一應驗,震驚了全球企業,被稱為「創新大師」。現在他出版了第三本「創新」的書 Seeing What's Next,意即洞悉下一步即將發生的事,一個行業、一家企業,是否能繼續成功營運,可藉前兩本書的理論,從一些指標看出來。有人質疑理論是否真的可以預測企業的虧贏成敗?Christensen 說是的,在資訊不足的時候,好的理論是最好的工具,靠以前數據預測未來的時代已經過去,非但準確性不夠,而且數據都在事情發生後才取得,用來做決策為時已晚。

   第一本書「創新者的兩難」,闡述了震驚業界的「破壞創新」(Disruptive Innovation) 理論:新興的小企業,以簡單廉價的產品打入市場,已經佔有市場的大型企業,起初對這一雕蟲小技不以為意,直到小技快速成長,大企業感受到威脅的時候,為時已晚,大企業的慢動作已無因應能力,市場不得不與人瓜分,更甚者甚至被逐出門外。這一戲碼屢見不鮮,不斷在市場上重複上演,微軟一個後生小子以玩具般的電腦軟體 DOS,最後擊敗了 IBM 這位藍巨人,這種「破壞」的力道,莫不是大家最深刻的經歷。

   第二本「創新者的解答」,是從企業內部看破壞創新。企業主管意識到有後來者居上的現象,就要事先預防,以免被後來者趕上。預防的方法,是企業搶先做「破壞」的工作,免得被外來的所破壞,當然這也正是成熟企業所面臨的兩難。因為創新所產生的破壞性,可能危及良好的營運、與現在滿意的顧客;如果創新不夠「破壞」,又唯恐被外來破壞性強的創新所擊敗。這本書對成熟安穩的大企業提供解決兩難的解答,同時也供給新興小企業有效的「破壞」方法。創新有破壞性與維護性兩種,破壞性是指市場上原本沒有、完全是新的,維護性則指在既有的東西上改善。

   前兩本書都是從企業往外看的,主要對象是企業主管。這第三本書,則是從外面看企業的內部,的讀者對象除了企業,還有投資人、與一般大眾,讓大家用簡易的理論,衡量一個企業的創新與市場的配合程度,然後從一些指標,可以看出來企業是否能繼續營運下去。Christensen 教授有多大能耐,能先看到企業、甚是一個行業的盛衰?說穿了只有一個重點,那就是企業總想往上爬、先在上層市場開拓,這位創新大師卻讓大家往下拓展,開發簡單廉價實用的商品,特別要大家對「不是顧客」(Noncustomer) 下功夫,因為還不是你的顧客的人數,遠比你的顧客人數多得多,這麼大的潛在市場,難道不值得下功夫?。

   Christensen 把顧客分成三類,對第一類顧客來說,你的產品射擊得太低了 (Undershot),第二類顧客嫌產品射的太高了 (Overshot),第三類則是尚未成為顧客的非顧客,其實每一類顧客都有市場潛力。第一類顧客嫌產品不夠好,這也是企業花很大力氣的地方,研發改善、求新求好,每隔一段時間推出新技術、新款式商品,試圖滿足嫌你射的太低的顧客群。大多數企業都依循這樣的發展模式,新產品的價格也可以提高,但發展到一定程度,就有人嫌產品太好了,價格太高付不起、功能太多用不著,所以就出現第二類顧客,只要求簡單實用廉價,Dell 電腦的低價政策,讓顧客自己上網組裝選購,就是滿足第二類顧客的一個例子。

   對第三類不是顧客的「顧客」,通常是所需要的商品或服務,多為目前在使用上不方便、或過於專業需要專業人員來操作,或者是所希望的商品與服務價格過高,無法負擔。十九世紀末期美國已經有電報,在當時通訊上是一大進展,隨後電話發明了,當時的大電報公司 West Union 把它當玩具,因為僅能短距離通話,電報則全國都通。但沒想到電話立即在城市裡普及,因為只要透過接線生,就能用最自然的說話跟別人通訊,反觀電報,不能在家裡個人使用,寫稿之後還要走到電報局譯碼、發報,是複雜的專業作業,除了長途,電話在短距離通訊上比電報方便太多了。電話起初雖未想與電報競爭,但長途通話之後,這個玩具就自然的取代了電報。

   瞭解了三類顧客的差異,就容易瞭解了為什麼成熟的企業缺乏創新了。Christensen 提出一個「資源、程序、價值」的理論,從一個企業有多少資源、怎麼管理營運、資源怎麼分配,就不難看出企業把價值重點放到哪一類顧客上。成熟穩健的大型企業,無疑的把價值重點放在現有的顧客上,因為這些顧客正是利潤之所在,所以要盡力改善現狀,來滿足這些高價值的顧客。但是這些都是第一類顧客,要降低水平滿足第二類顧客,或開發前所未有的商品來吸引第三類顧客,在資源分配與營運管理上,非但與服務第一類顧客完全不同,而且會波及現有的第一類顧客。所以成熟的企業要「破壞創新」,確實不容易。

   一個產業興盛還是衰退,三類顧客的表現就是指標,有多少顧客認為產品不夠好、多少顧客認為產品好過了頭、有多少人嫌使用麻煩或太貴所以還不是顧客,綜合分析,就不難看出這一行業的走勢,數位相機、行動電話,都是大家熟知的例子。一個企業能否繼續營運獲利,可從資源的多寡、管理運作的能力、資源的分配,來觀察與市場趨勢是否相謀和,以及與對手的戰鬥裡,是否有對手所沒有的武器與動機。而最重要的一項觀察,也是幾乎可以斷定企業輸贏的指標,就是企業有沒有尋找「破壞路徑」的政策,這可從管理人員、上下游廠商、顧客的鍊網,明顯的看出來。

   一個企業果能抓取破壞的趨勢,把自己訓練成破壞的「黑帶高手」,那就再也不怕外來的破壞者了。這本書 Seeing What's Next,由 Clayton Christensen、Scott Anthony、Erik Roth 三人執筆,已由天下雜誌譯成中文,以「創新者的修練」為名出版。


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