美國業界領袖 Bob Rosen 最近對印刷業者電子訪談，回應異常熱烈，大約可分兩大類：一是我們把應該做的都做了，卻仍見不到利潤；二是幾個月的銷售不佳，卻報銷了一年的營運。Bob Rosen 先回應第一個問題，問道：為什麼許多印刷業者不能獲利？答案很簡單，這一行業產能過剩，彼此靠殺價競爭，不止由來已久，且已超過十年，所以沒有理由價格會突然回升，我們只有面對這個情況。

   今天的業刷業真不容易，大部分業者把應該做的大項目都做了，新設備、新流程，色彩品質提高了，顧客卻認為理所當然，仍沒機會提高價格來彌補投資。Bob Rosen 本身也是業界顧問，曾讓一百多家印刷業者在當前惡劣的環境下獲利，他說沒有什麼秘密，不過是從每一件小事著手，一點一滴的累積，很快的獲利就增加了五、六個百分點。他用一個這樣獲利公司的實例，來解說從小處著手。

   這家印刷公司穩定成長，對顧客運用新技術，並做加值服務，順應趨勢，他們也添購數位印刷設備，並有效的與原有的印刷設備結合，同時也購買的許多郵寄、打包設備，與數位系統搭配提升服務。但這些僅使得稅前盈餘 (EBIDA) 增加了 8%，遠低於預期。Bob Rosen 估算維持成長的最低稅前盈餘，是 12%。這家公司的品質優良，銷售能力強，能對適當的顧客做適當的銷售，維持這些優勢的同時，他們開始從小地方改進。

   以兩年為期，這家印刷公司把焦點放在印刷廠的調整上，先把印前整備時間縮短了 10 分鐘，同時提升轉速 750 轉（每分鐘僅增加了 12 刷），看起來不是什麼了不起的改進，卻讓產能增加了 10%，也就是在不增加人力與設備之下，可以負荷更多的作業，在維持原來單位價格之下，增加營收。

   配合印刷速度提升，他們選用最好的員工，加裝了另一台裝訂設備，使裝訂的產能比原先增加了 20%。

   同一時期在作業流程上也做了改善，簡化訂單、加速校對，不但讓顧客滿意，更把省下來的時間用在印刷與裝訂上。這一單純措施，把加班削減了三分之一，也把緊急送貨的花費減少了四分之一。

   經過兩年一點一滴的改善精簡，這家印刷公司的稅前盈餘，從 8% 跳到了 14%，其中雖然有少部分由於銷售的增長，但大部分利潤的成長，則來自各方面運作的改善。Bob Rosen 以這一實例告訴業者，在今天的競爭環境，沒有魔術、沒有簡單答案，只能從改善運作的踏實方式，獲取可得的利潤。

   當然，改善印刷運作的基本效能並非易事，Bob Rosen 說需要分析、耐性、留意細節、不怕緩慢進展，緩慢進展總勝過沒有進展。對大多數業者來說，已經做了許多重要的大事，現在要把工作放在小事上，找到焦點、持續下去，是獲利的唯一方式。

   上面的例子沒什麼戲劇化，但出自 Bob Rosen 這位重量級人物之口，格外凸顯印刷業獲利的不易。Bob Rosen 何許人也？這位曾擁有六家印藝公司的華爾街銀行家，哈佛大學畢業、紐約大學企管碩士，經營印刷美工公司十年，於 1986 年全部出售，然後成立顧問公司，專業印刷管理，服務業界二十年，先後對 550 家印刷相關公司主管提供諮詢，演講遍及北美洲，也是為業界高層開設財務管理課程的第一人。在業界組織上，他曾任紐澤西印藝協會總裁，紐約大都會印刷業主管，美國印刷協會生產管理委員會委員，以及同會財務主管組顧問。

   Bob Rosen 以他在印刷生產管理的經驗、以及他的財務背景，說出印刷業要從小處著手，說的雖「小」，我們聽起來似一大雷聲。