在挑選寫這個專欄的議題上，我分成兩部份，一是傳統媒體怎麼樣在網上運作，一是純以網路為主的媒體。經常出現的問題，則是傳統媒體（報紙、雜誌、電視、無線電台）在網上的成就，能否像100%投入網路的那些公司一樣的成功？
觀察評論了幾年網上新聞業之後，我得到了一個結論，想其他人或許也得到相同的結論，就是凡在網上成功的，必定是投入全部人力與財力來建造數位出版環境。凡把力量分散，一面照顧傳統媒體、一面設立網上作業的，僅能看到那些純以網上運作者的尾燈而已。那些人無所顧慮，每天計畫如何在網上吸引顧客，增加收入，而終至獲利。
所以最大的贏家，是那些沒有傳統包袱來影響其決策的機構。純網路公司，最佳決策是極為明確的。但傳統的媒體，其決策就可能涉及有利於網上運作卻不利於傳統媒體營運的兩難局面。
Amazon.com 正是這一類型的典範，其網上營業，數倍於傳統書商 Barnes & Nobel 的網上營運。Barnes & Nobel 雖非泛泛之輩，但單靠其名聲卻不足以與網路快速的成長同步邁進。
分一塊小餅
最近，紐約時報將其網上作業分開，成為獨立的公司（負責 40 多個網站，包括最大的 NYTimes.com，新聞發表說，預估這家新公司可在今年達到 2400 萬到 2600 萬之間的營業。這個數目與 29 億的（1998 年）紐約時報集團來比，當然微不足道。
紐約時報的決策是正確的，但誰來負責這個新的網上機構：不把 2500 萬看在眼裏的原來主管，或新聘一位盡全力把 2500 萬提升的人？答案極為明確。
你不必是紐約時報才得到這樣的答案，傳統的媒體，不論大小，都面臨同樣的問題。如果高層主管心不在網，網上的運作就不可能跟得上網路工業發展的速度。我寫這個專欄，經常接到很多郵件，但大部份都不是談論專欄的內容。這幾年來，我接到很多網上新聞工作者的抱怨，其中許多是傳統媒體的網上運作部門。最普通的抱怨，是決策過程的緩慢，尤其是與純網上機構比較，就更為凸顯。幾乎定期的，我會收到一些人的短函，他們從傳統媒體的網路部門離職，轉到純網路機構發展，因為純網路機構快速的動作才能邁向成功之路，他們因而受到激勵而離開原職。
另一個叫人驚異的狀況，是這些與傳統新聞媒體合作的網路公司，甚至有些網路公司被傳統媒體併購，但聽聽員工的心聲，就知道這種合作未必是頂好的策略，因為就像是從短跑比賽降到休閒慢跑。理由很簡單，因為一切決策都得經過傳統媒體的層層傳遞，而最上層主管並未把網路視為優先工作。
是時候了
現在是時候了，新聞出版界應該把網路列為最優先的工作，網路已經發展到一個境界，有資格被稱為「第四種媒體」（幾年前網路開始發展，大家認為其成為大眾傳播媒體的潛力極大，而起的名稱）。現在已經有足夠的網上人口（在美國有25%的家庭，辦公室更高），所以有足夠的理由，來考慮網路與印刷、電視等媒體同等的重要。（全球各地，有的地方網路不太普及，所以不對全球作同樣的假設。）
我們已經過了「傳統媒體附設網上運作而獲利」的時期，我獲得的結論是，傳統媒體在內部附設網上部門，其成就不可能達到以純網路獨立運作的媒體。
這不是說，像報紙類的傳統媒體，要把編輯部門與網站分開獨立，但加強既有的資訊內容，提供讀者為網路製作的原版資訊，顯然是傳統媒體較新起的純網上媒體更具優勢的地方。我的建議是，當傳統媒體與網上媒體面對面競爭的時候，除了摒棄傳統的營運模式與管理結構，大可運用傳統媒體資訊的內容，作為另一利器。
我預期紐約時報分離出來的新媒體機構，將快速成長，紐約時報也不是第一個這樣做的。上個月，Tribune 公司宣佈成立 Tribune Interactive 機構，而 Cox 集團也在不久以前成立新公司 Cox Interactive Media，華盛頓郵報早就成立了 Digital Ink 來處理其網上營運。這些傳統媒體集團，在繼續加強內容品質之餘，其網上營運往往超出原訂的內在界線，而向外發展。
這個方式能對全部新聞機構適用嗎？也不盡然。小型的出版機構，把網上運作當作是輔助品，就可能滿意了。但大型機構，想把網上營運當作第四媒體的，那麼分離出獨立機構，是最佳的策略，而且極可能造成全壘打的結果。那些把網上運作放入舊媒體的，充其量也僅能跑到一壘而已。
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