台灣經歷了兩年以上的不景氣，在一片愁雲慘霧籠罩下，我們發現有競爭力的幾家輸出中心，還是擁有不錯的獲利能力、穩定的客戶。
一樣是印前同行，為何有這樣的差距呢？

本文開始

2001年臺灣出版印刷界遇見了二十幾年來的最高失業率、經濟負成長，加上大出版社陸續合併聯盟，好客戶集中也就是變少了，還有市場次序長期混沌不清，所有的印刷廠和輸出中心的老闆，都像沒有羅盤也沒有衛星導航的遠洋帆船，在一片迷霧中航向不可知的前方，只能擔心卻又不能不勇往直前。

原來表現不錯的輸出業者大多叫苦連天，更不要說原來就不太行的同行了。本來數位化領先的輸出中心，經過幾年的韜光養晦，原來已經理出一套投資好設備、減少人工的經營之道，也瞭解依賴數位流程和設備來競爭，在不景氣的節骨眼，才能維持「價格」和「質量」的競爭力，才能累積衝過難關的本錢。
但是不景氣一拉長，原來的理解就走了樣，所有等待景氣好轉的經營策略就行不通了。
以往優勢的形成，在於看準技術發展的趨勢，比競爭對手先行一步就行了，但是CTP這種新技術居然沒有發揮效益。大家發現全台灣差不多有50家輸出中心投資CTP製版機，但是沒有以前投資「電腦拼大版」的效果，也沒有「數位打樣」
造成的投資壓力。結果，2002年整整一年CTP安裝不了到5台，而且都裝到印刷廠去了。
輸出中心面臨空前的危機感，找不到經營的節奏感，下一波是面對什麼樣的局面呢？

1. CTP看來要改變印刷廠接受印前服務的方式。
CTP除了幾家作網路合版的以外，純粹的製版廠都很難發揮效果。
但是在印刷廠安裝CTP之後，就有新的生意模式出現，今天的大印
刷廠已經和特定輸出中心連線，接受完成印前的電子菲林（1-bit
TIFF），或者直接派兵駐入出版社客戶的辦公室，利用自己的人
手完成印前的工作，然後將已完成數碼打樣確認，保證無誤的拼
完大版的PDF，傳回印刷廠。
2. 現有流程固然沒有十全十美，但是即使投入再貴的新流程，也只
增加有限的效益，可是市場的回饋總是令人嘆息。
3. 投入速度再快的輸出機，似乎是這一年最多輸出中心的投資決定
。但是一台三、四百萬的輸出中心，一、兩年內要回收都有點累。

聽到的都是壓力，那麼賺錢的輸出中心有何秘訣？好的輸出中心一年可以賺到兩千萬台幣。
在這一兩年不景氣的關口，設備與技術的投資當然降低到最小的程度，因為前期好日子的時候都已經建構完成了，等到不景氣才應變已經太慢了。本來好與不好的差距，在於視野的大小。
還有一項贏的策略就是人力資源管理，也是今天輸出中心經營成效的主要因素。成功的老闆自然能理出一套人員編制配合趨勢發展，一成不變早已無法對付今天「唯一不變的就是變」的競爭了，尤其印前工作負荷不好控制，月初大部份然閒閒沒事，過了月中負荷開始增加，到了月底幾乎需要2-3倍的編制才能順利完成，努力爭取到的業務。其中最重要的是不同的任務分配，設計、輸出、手工拼版，如果你的人員分工過份涇渭分明，一旦忙起來，人員調度一定發生問題。
數位化一路下來，人員角色的重點也隨著生產流程的改變而重點偏移，以往數位化初期，PostScript 穩定度不高，作為最後品管關卡的手工拼版人員，當然人數和質量是整個生產線的中心。
等到輸出人員經驗的累積和使用軟件的熟悉，輸出人員成為流程的重心，因為他們只要多照顧一些品質，其他階段的成本會降低。
到了今天，因為整體流程行之多年，相關輸出軟體也達到相當的成熟，當大量生產時最後的品質的重點又回到手工拼版這一關，許多輸出中心只有一兩個甚至沒有手工拼版人員，忙時產能不是無法增加，不然就是錯誤率增加。
再來，可能就是設計人員的培養，不見得每家都需要設計人員，但是設計人員能補客戶遺漏的小缺陷，你能暗中處理掉就不會將流程順暢寄託在客戶的細心上，最重要的是，設計人員同時勝任輸出的工作才是發揮人盡其才的價值。

新技術影響的流程，也影響了生意的模式，如果CTP都裝在印刷廠，輸出中心今天剛買的輸出機使用率就要開始降低﹔今天習以為常的生意模式也會改變。人員的培訓如果沒有趨勢的參考，到時候一定捉襟見肘。