有了互聯網，有人說：『各行各業可以重新創業』，說得簡單，沒想到真的就發生了。
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有一種新生意模式會悄悄地把你的客戶拉走，各行各業的市場份額正在慢慢地轉移之中，值得我們關注一下。
看看臺灣的例子，有一家“歪國零食嘴”讓客戶訂閱外國零食福袋，每個月配送不重複的進口零食給訂戶，原來占據零食主要市場份額的便利商店、藥妝店零食的業績被移走了一部分，恐怕一時找不到原因。
“Doggie&kittybox” 讓寵物主人為毛小孩訂閱貓狗糧、玩具、零食和其他商品，訂戶每月可以定期收到訂閱的商品和不同營養配方的食物組合。到“HomeKeeper”訂閱襪子、牙刷...等等各種日常消耗品；“維他盒子”每個月為訂戶配送維他命和健康食品；“鮮乳坊”訂戶每周會收到二瓶牧場認養方案的鮮奶；到“潔客幫”這個人力媒合平臺可以為自家訂閱定期的清潔服務。
電動機車“Gogoro”提供車主不限次數更換電池的訂閱服務；為餐飲業提供軟件利用iPAD 當POS機，幫餐館訂餐收銀服務數位化的“iCHEF”，經營了6年因為改用訂閱模式終於轉虧為盈。
還有“PressPay”可以訂閱各種學習課程；“Pubu”訂閱電子書；音樂串流平臺灣“KKBOX”改采吃得飽的訂閱模式以後，成為全球唯一賺錢的網路音樂平臺灣。
隨著科技和消費觀念的改變，軟件公司實施訂閱模式扭轉乾坤的例子很容易找到：
Adobe Systems 2011年開始放棄傳統一次賣斷的模式，全面轉成訂閱模式，將原來3000美元的軟件，訂閱單一軟件一個月只要19.99元，套軟件只要29.99元，六年來股價成長6倍，轉型成過後Adobe 的市值超過了1200億美元。
另一家著名軟件大廠微軟，2015年新CEO薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）上任後，不到三年股價成長一倍，回複到比爾蓋茲交棒給前一任CEO的水准。其中一項變革就是將Office軟件和XBOX的遊戲改成訂閱模式，尤其後者，用戶可以選擇任何一種或多種遊戲，吃到飽，不滿意就退訂，不但一舉將遊戲霸主任天堂推下了冠軍寶座，還為為微軟在互聯網市場上帶來了第二個春天。
Zuora是美國一家帳務軟件大廠是最早推出訂閱軟件的生意模式，其執行長Tien Tzuo分析今天訂閱模式行得通的兩大理由：
第一是技術成熟，廠商和客戶的關系有密切的互動；訂閱模式和賣斷商品的模式最不同的地方在於客服，前者必須了解客戶變化中的需求和使用商品的實時反饋，好用客戶才會就續訂閱，不滿意立馬停用，這可是非常嚴格的客服挑戰，今天的互聯網效率已經滿足訂閱模式的需求了。
第二是消費意識改變了，好用不一定要擁有，連汽車大廠牌奔馳、Volvo和BMW，都提供限期內不限次數換車服務的訂閱模式，讓用戶省心，只管用車不用管稅金、保險、保養、維修...這些擁有汽車的煩惱。
我們訂閱期刊，付了錢下一期就能收到報紙或雜志，不再付費就停了，我們熟知的“訂閱模式”在內容產業習以為常，軟件類似內容產品，訂閱似乎很有道理，但是全球都出現了各式各樣商品采用了訂閱模式，更有打破大眾商品被大廠壟斷壁壘的情形。
最早的案例的是美國的刮鬍刀省錢俱樂部（Dollar Shave Club），起因於兩位年輕人在一個派對中，聊起了刮鬍刀的成本，於是兩人開始了改革刮鬍刀市場的革命。他們讓訂閱用戶每周收到2個刮鬍刀和4 個刀片的生意模式開始。第一次推出Youtube的廣告後，網站就被訂單塞爆了，9個月內接到了數百萬筆訂單，居然在兩大刮鬍刀品牌吉利（Gillette）和舒適(Schick) 壟斷的市場裡，瓜分了近10%的市場份額。因此引起了兩大品牌的爭奪戰，2016年被市場第二名的舒適刮鬍刀的母公司（聯合利華）花了10億美元並購了，第二名怕這個創新模式被第一名的對手搶去，落入更被動的市場競爭形式。
市場佔有率最高的吉利刮鬍刀，只好自己推出按需吉利（Gillette On Demand）迎戰。訂閱模式對大企業是破壞性創新，非不得已，大企業不會拿石頭砸自己的腳，正是小企業異軍突起的機會。
訂閱模式對既有市場有顛覆能力，可以滲透進被大企業壟斷的穩定市場，刮鬍刀可以，連巴菲特都投資一家”Fruit of the Loom”內褲品牌，訂閱戶享受每三個月自動快遞內褲到府的服務。
看來萬事萬物都可以了訂閱，隱形眼鏡、化妝品、尿布、牛奶、衛生紙、牙膏、牙刷...都可以，而且在各地都出現有訂閱新模式。
印刷服務也可以嗎？
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