大陸因為大城市裡的印刷廠被搬到郊外，向來印刷需求全部來自市區內，快印店認為機會來了，加上新零售的刺激，快印聯盟如雨後春筍一般冒出頭來，已經有500家門店的快印聯盟。
《本文開始》
以前，一家零售店照顧好鄰近的一畝三分地，基本上就能活得滋潤；後來競爭對手在對接開店，只要自己照顧好老客戶，遵守價格、品質和交貨期的三好原則，還是可以應付自己對手的挑戰。
當互聯網大環境成熟了，距離縮短了，信息透明了，互聯網大企業發現傳統零售業可以輕易利用互聯網的效益來顛覆，就認為各行各業都可以重新創業，產業次序一定可以重新洗牌，於是這一兩年來街道上出現了各種新物種的便利商店、電器商場、生鮮超市...。
看到許許多多的新品種零售門店，雖然有店員管理店面，他們收銀的方式還是讓客人，自己掃描商品的二維碼，直接利用支付寶或微信支付，除了新奇以外，表面上似乎看不到和傳統零售店的差別。
數位印刷市場裏也一樣受到大環境的影響，行業裏有許多個整合快印門店的團隊正在醞釀之中，有的已經有上百家或數百家門店的規模。目前，雖然大家還沒有發現新快印團隊對市場的影響，卻都感受到這一波拉幫結盟的下一半場，江湖風波惡。不論是加入特定團隊的，還是旁觀看熱鬧的，都覺得對自己一定影響很大，很難置身事外。
至於為何如此，熟悉的幾位同行老司機都說不清楚，只覺得這些新團體的聲浪不小，大環境氛圍變化太快。山雨欲來之勢，讓大家不得不認真對幾個聯盟組織推出的內容。
但是，內容一大堆，除了傳統數碼快印的營運範圍以外，還提供印刷供應鏈的融資渠道、設備和耗材的團購渠道以及門店和中央的管理系統，另外提供人員的專業培訓和各種數碼文創商品，打造共同的品牌，擴大消費社群，這些確實是沒有規模的快印店無法企及的生意效益。
站在聯盟組織門口徘徊的同行問：『到底要達到如何的規模級數，組織才能真正實現上述的效益？』
問題沒有重點，標准答案當然是『越多越好』。
有人問：『假設有了規模這些效益會如何體現在市場的競爭上頭？』
設備投資和材料成本壓低了，人員素質和管理效益的提升，響亮的品牌和更多的產品選擇，這些對快印生意的競爭就有了優勢。
其實，這些規模效益任何企業只要有了夠大的體量，就具備以上的規模效益，這還不足以應付5G互聯網時代的競爭力。如果這些快印聯盟組織只看到規模效益，不知道許多家快印零售門店整合以後的效益，很可能被其他聯盟組織的新零售效益比下去。
什么是新零售效益？
零售門店是面對服務客戶的最後一裏路，通常都有足夠的空間，但是管理不容易，甚至沒有管理，如果利用聯盟組織的力量去開發或應用合適的管理工具，成千上萬的門店收集到的供應鏈大數據，經由時間的積累和聰明的應用，如何有能力建造一個『智慧供應鏈管理平台』，快印聯盟組織面對競爭對手就有了無堅不摧的屠龍寶刀。
所謂的智慧供應鏈管理平台，從收集到的個別門店的曆史銷售記錄和所有門店的大數據交叉分析，可以預測出不同季節、不同地點各種產品的需求，計算出不同商品和耗材的庫存，進一步幫助不同門店選擇該地點的商品，制定有數據依據的銷售計劃，說不定還可以為不同城市或區域制定不同的產品價格，因為有供應鏈管理，購買和銷售的訂單履行不再是特定經理的職責，平台幫通過雲計算和數據分析快速消化數位數據，利用信息來指揮個別部門的日常生意作業，平台就是店長可以分配工作，監控活件進度，也可以考核個人或個別門店的KPI績效。
智慧供應鏈平台的快印聯盟組織，表面和其他快印店沒有不同，一樣利用數碼印刷機幹活，一樣利用互聯網提供有效益的產品，滿足客人的需求。即使和競爭對手一樣做了相同的營業額，光庫存優勢，就能輕松勝出，
一般消費者以為新品種生鮮超市，只是讓客人自己結帳，眼尖的會發現像永輝超市的生鮮食品，在每天特定的時間點，改變部分有期限食品的價格；相同的商品前一刻標價10元，下一刻7元就能買到，一些對價格敏感的客人，會等到價格改變了才購買。
看起來這是有效的營銷辦法，我相信再過一點時間，客人就找不到臨時調降價格的商品，如果永輝超市的供應鏈管理平台夠聰明的話，因為產品需求可以預測，不打折的商品每天都剛好賣光，何須打折促銷？
數位印刷產業在移動互聯網的基礎架構上和新零售的沖擊下結盟，如果沒有智慧供應鏈管理平台也只是門戶數量較多的快印連鎖店而已。
《end》
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